Полезные советы по выходу предприятия из кризиса

Сообщений: 1544
Зарегистрирован: 16 май 2009, 00:00

Полезные советы по выходу предприятия из кризиса

Сообщение Вячеслав ВАРЕНЯ » 29 авг 2009, 19:36

Разразившийся мировой экономический кризис докатился до Украины и обрушился на те отрасли и предприятия Украины, в которых не уделялось должного внимания корпоративным стратегиям развития, процессу управления, учета и контроля, бюджетированию и т.п. И судя по всему, в их числе много отечественных промышленных гигантов. Понятие «кризис» эксперты Российского института директоров определяют как «любое отклонение порядка функционирования и/или результатов работы от плановых, которое не может быть исправлено без вмешательства извне»1. Они же приводят еще одно определение понятия «кризис» — «это реализовавшийся риск»2. Таким образом, кризис тесно связан с рисками, которым может быть подвержено или подверглось предприятие. «Риском является угроза выхода контролируемого фактора за пределы нормального диапазона значений или изменение нормального способа функционирования»3. 1 Совет директоров в системе корпоративного управления компании. — М.: Империум Пресс, 2005. — с. 366. 2 Там же, с. 368. 3Там же, с. 355. Сам по себе кризис не является статическим явлением. Кризис — это процесс, а любым процессом можно и нужно управлять. Процесс управления рисками, по мнению авторов, может состоять из описания угроз, мониторинга угроз и анализа риска, принятия контрмер. Риски делятся на два основных вида: внешние и внутренние. Обычно к внешним относятся риски, на которые предприятие повлиять не может и к которым должно приспосабливаться. К таковым, в частности, можно отнести изменения в законодательстве, развитие технологий, ухудшение положения основных покупателей, появление нового конкурента и т.п. Внутренние риски — это риски, которые могут привести к снижению качества или стоимости ресурсов предприятия. Непринятие должных контрмер по преодолению кризиса может вызвать банкротство или поглощение предприятия. Этому следует уделить особое внимание, так как принцип непрерывности деятельности наравне с методом начисления является одним из основных допущений для целей бухгалтерского учета и финансовой отчетности. Между прочим, и в международных стандартах аудита (МСА) эта тема — одна из главных: «Выполняя аудиторские процедуры во время всего аудита, аудитор обязан внимательно следить за наличием свидетельств существования событий или условий и соответствующих деловых рисков, которые могут поставить под сомнение способность субъекта хозяйствования продолжать свою деятельность не непрерывной основе. Если такие события и обстоятельства будут выявлены, то аудитор должен рассмотреть, повлияют ли они на оценку аудитором рисков существенного искажения»1. По мнению отдельных экспертов, «причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности»2. SWOT-анализ конкурентной позиции В то же время, по мнению авторов, особое внимание нужно уделить SWOT-анализу и маржинальному анализу, чтобы понимать, откуда исходят угрозы и что они собой представляют. Поскольку предприятие осуществляет свою деятельность в конкурентной среде, то следует сосредоточиться на SWOT-анализе конкурентной позиции. Так, по мнению отдельных специалистов, «если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT (см. таблицу 1). Таблица 1 Расширенная SWOT-таблица Субъекты Преимущества Слабости Текущий момент Будущее время Текущий момент Будущее время КлиентыГотовы (имеют возможность) приобретать товар предприятия Будут приобретать товар предприятия, правда, в несколько меньших объемах Уменьшение платежеспособности клиентов. Уменьшение спроса. Недостаточный уровень инкассации дебиторской задолженности Уменьшение платежеспособности клиентов. Уменьшение спроса. Увеличение доли инкассации выручки Топ-менеджеры     Не может оперативно противодействовать причинам возникновения кризиса  Инвесторы, акционеры, собственники     Собственники не готовы в настоящий момент размывать свой пакет акций при привлечении сторонних инвесторов Возможное поглощение ПерсоналДостаточно квалифицированный Достаточно квалифицированный Отток квалифицированного персонала Недостаток квалифицированного персонала Поставщики Наличие постоянных доверительных отношений. Возможность осуществления неденежных расчетов Возможность реструктуризации задолженности   Возможная потеря части постоянных поставщиков Субъекты Возможности Угрозы Текущий момент Будущее время Текущий момент Будущее время Клиенты   Увеличение доли прочих доходов Уменьшение уровня продаж до критического Уход с рынка Топ-менеджеры Разработка тактики стимулирования досрочных оплат Замена старой команды управленцев новой. На рынке присутствуют менеджеры, способные вывести предприятие из кризиса Недееспособность в сложившихся условиях   Инвесторы, акционеры, собственники Возможность увеличения суммы уставного капитала Возможная реорганизация   Возможное поглощение Персонал   Сокращение персонала. Сокращение продолжительности рабочей недели   Дефицит квалифицированного персонала Поставщики Получение товаров с отсрочкой платежа Неденежные формы расчетов   Отказ от поставки товаров с отсрочкой платежа. Увеличение стоимости товаров Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе два-три ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании — рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных»3. Полученные при проведении SWOT-анализа данные не дают однозначных ответов, но позволяют менеджменту структурировать информацию о состоянии и перспективах предприятия и, соответственно, указывают направления для принятия решений. Маржинальный анализ Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат, объема и структуры реализованной продукции, сказывается на финансовых результатах предприятия. Простым и весьма точным способом определения взаимозависимости, взаимосвязи между этими категориями является установленная точка безубыточности (маржинальный анализ). По мнению Т.М. Винниченко, «маржинальный анализ является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности предприятия. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, позволяет дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать производственные решения. Увеличения прибыли можно добиться увеличив величину маржинального дохода (увеличение объема реализации и снижение уровня постоянных затрат; снизить цену и увеличить объем реализации)»4. 1 МСА 570.12. 2 Марина Попова. Как вывести предприятие из финансового кризиса. Источник: Журнал «Финансовый директор». Цитируется по электронной версии: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001179. 3 SWOT-анализ на службе финансового директора. Журнал «Финансовый директор», №2/2005. Цитируется по электронной версии: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/fin_swot.shtml. 4 Т.М. Винниченко. Маржинальный анализ в управленческих решениях. Другими словами, прибыль по каждому изделию и всей продукции, которая определяется как разница между ценой и переменными расходами, получила название маржинальной прибыли, а анализ на основе маржинальной прибыли соответственно — маржинального анализа. Основой маржинального анализа является модель «расходы — объем производства — прибыль», которая учитывает «поведение» расходов под влиянием изменения объема производства (реализации продукции). «На основе маржинального анализа можно ответить на следующие управленческие вопросы: 1. Какой объем продаж следует обеспечить, чтобы не нести убытки? 2. На сколько можно снизить цены при увеличении объема, чтобы прибыль осталась на прежнем уровне? 3. Какова максимальная величина затрат на материалы, при которой выгодно производить продукцию?»1. То есть какое значение имеет точка безубыточности? 1 Т. М. Винниченко. Маржинальный анализ в управленческих решениях.Точка безубыточности (она же — точка равновесия, она же — ВЕР, break-even-point) — это минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, ни убытков. Формула для определения точки безубыточности в денежном выражении: BEP (в денежном выражении) = (Постоянные затраты х Выручка от реализации) : (Выручка от реализации - Переменные затраты) И выручка, и затраты должны относиться к одному периоду времени (месяц, квартал, полугодие, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за этот же период. Таким образом, необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства. Рассмотрим расчет точки безубыточности на примере. Пример Объем реализации — 2600 грн/мес. Переменные затраты на весь объем реализации — 1430 грн/мес. Постоянные затраты — 920 грн/мес. Прибыль до налогообложения — 285 грн/мес. BEP (в денежном выражении) = (920 х 2600) : (2600 - 1430) = 2044 грн/мес. То есть для того, чтобы «выйти в ноль», предприятию надо было бы продать продукции на 2044 грн. Чем ниже точка безубыточности — тем лучше. Тем меньше нужно реализовать продукции, чтобы начать получать прибыль, и тем ниже вероятность банкротства. Но если стремиться к уменьшению этого показателя, то предприятие не будет иметь возможности развиваться: арендовать новые помещения, набирать квалифицированный персонал и т.д. Если наше предприятие работает стабильно, не уменьшая и не увеличивая объемы продаж, а точка безубыточности при этом растет, то стоит задуматься, ведь прибыль зарабатывать все сложнее. Причиной тому могут быть поставщики, повысившие цены на продукцию, подорожавшая доставка или само предприятие, увеличившее, допустим, административные расходы и не сделавшее при этом ничего, чтобы заработать больше. А может быть, в структуре продаж произошли изменения — и предприятие стало продавать меньше продукции с высокой наценкой, или рынок изменился... Специалисты делятся своим опытом принятия решения по результатам проведенного маржинального анализа. «У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать. В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат. Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль»1. 1 Марина Попова. Как вывести предприятие из финансового кризиса. Источник: Журнал «Финансовый директор». Цитируется по электронной версии: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001179. Безусловно, в этой статье мы не сможем достаточно подробно описать методику маржинального анализа и поэтому приведем несколько примеров, которые будут полезны при принятии управленческих решений в условиях кризиса и вообще. Как уже было сказано выше, маржинальный анализ предполагает оценку потенциальной прибыльности продукции с использованием соотношения цен на реализуемую продукцию и переменных затрат на ее производство. Предлагаем для каждого вида продукции определять «ценовой коэффициент»: (Цена реализации за единицу - Переменные затраты на единицу) : Цена реализации за единицу Чем выше значение ценового коэффициента, тем выше потенциальная прибыльность данной продукции: больше резерв покрытия общепроизводственных расходов и получения прибыли. Иными словами, наиболее выгодно продавать изделия с наибольшим ценовым коэффициентом. Вернемся к нашему примеру (см. таблицу 2). Таблица 2 Дополнительные условия к примеру Цены/объемы реализации А Б В Цена за единицу продукции, грн 100 80 150 Переменные затраты, грн/ед. 67 38 63 Ценовой коэффициент (Цена - Переменные затраты) : Цена, % (100 - 67) : 100 х 100 = 33% (80 - 38) : 80 х 100 = 53% (150 - 63) : 150 х 100 = 58% Итак, ценовой коэффициент изделий Б и В выше, чем изделий А. Соответственно, виды продукции Б и В способны сгенерировать для предприятия больший объем прибыли, чем А. Также необходимо проанализировать прибыльность (убыточность) каждого продукта (товар, работа, услуга) по полной себестоимости. (Цена - Полная себестоимость продукции) : Цена Если в результате расчета выясняется, что продукт убыточен по полной себестоимости, но имеет хорошее значение ценового коэффициента, то это вовсе не исключает его потенциальной прибыльности. Убыточность по полной себестоимости означает, что сложившихся объемов и цен реализации данного продукта недостаточно для покрытия затрат на его производство и с управленческой точки зрения необходимо стремиться к их (цен, объемов реализации) увеличению. Сокращение остатков запасов Сокращая риск возможного дефицита денежных средств в условиях кризиса, менеджеры, осуществляющие комплекс мер по сокращению запасов, должны: 1) оптимизировать объемы закупки товаров; 2) внедрить систему учета и контроля запасов в режиме реального времени и реальной ценности; 3) обеспечить непрерывную оценку реальной стоимости запасов на складе; 4) осуществить комплекс мер по избавлению от устаревшего товара на складах путем продажи с большими скидками или простого списания; 5) обеспечить контроль издержек, связанных с товарными запасами; 6) обеспечить оптимизацию объемов запасных деталей к производственному оборудованию; 7) оптимизировать ассортимент (номенклатуру и объем выпуска) продукции с точки зрения сокращения объема запасов, а также провести маржинальный анализ. Сокращение дебиторской задолженности В условиях кризиса особое внимание следует уделить увеличению притока денежных средств. Весомый способ увеличить приток денежных средств — сократить дебиторскую задолженность (увеличить процент инкассации). Вот, что для этого нужно сделать: 1) систематизировать и проанализировать информацию по всем клиентам фирмы, включая потенциальных заказчиков; 2) установить системы скидок в случае досрочной оплаты счетов фирмы; 3) разработать систему юридических мер по сокращению сроков дебиторской задолженности (например направление претензии или обращения взыскание на объект залога); 4) применять факторинг с целью получения части непогашенной в срок дебиторской задолженности; 5) внедрить систему ответственности менеджеров по продажам за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы; 6) поощрять менеджеров за своевременную оплату их клиентами счетов фирмы; 7) отказаться от обслуживания слабых в денежном смысле клиентов. Управление кредиторской задолженностью Один из элементов системы по выходу предприятия из кризиса — также управление кредиторской задолженностью. Не секрет, что просроченная кредиторская задолженность является дополнительным источником денежных средств предприятия и даже гиганты мирового бизнеса не брезгуют тем, чтобы задержать оплату платежей. Следовательно, очень желательно приобретать товары (работы, услуги) на условиях максимально возможной отсрочки платежа, реструктуризировать существующую кредиторскую задолженность из краткосрочной в долгосрочную. Кроме этих мер, желательно более активно использовать неденежные формы расчетов, в т.ч. вексельную. Упрощенно отразим сказанное нами выше на счетах бухгалтерского учета в таблице 3. Таблица 3 Бухгалтерский учет управления кредиторской задолженностью Операции Дебет Кредит Сумма, грн До реструктуризации задолженности       Оприходованы товары от поставщика 28 63 1000 Отражен налоговый кредит по НДС (получена налоговая накладная) 6415 63 200 Получен акт об оказании услуг поставщиком - неплательщиком НДС 92 685 600 После реструктуризации задолженности       После подписания дополнительного соглашения, часть текущей задолженности переведена в состав долгосрочной 63 55 1000 Для частичной оплаты полученных товаров выдан краткосрочный вексель 63 621 200 Выполнены для поставщика товаров работы 36 70 300 Отражена сумма налоговых обязательств по НДС 70 6415 60 На основании соглашения о зачете встречных однородных (денежных) требований проведен зачет задолженностей 685 36 300 Логика этих операций такова: мы оптимизировали показатели Баланса, переведя задолженность из краткосрочной в долгосрочную, соответственно получили более ликвидный баланс и вместо денежных расчетов использовали неденежные формы, в т.ч. вексельные. Вячеслав ВАРЕНЯ, аудитор. Ольга САМСОНЕНКО, управляющий директор еженедельника «Дебет-Кредит»


Статья размещена с любезного согласия соавтора - управляющего директора еженедельника «Дебет-Кредит» Ольги САМСОНЕНКО

Скачать

Вернуться в Статьи и публикации автора

Кто сейчас на форуме

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 1